Gardons fermement le cap que nous nous sommes fixé

Devons-nous nous habituer à passer d’une crise à l’autre ? Déjà confrontées depuis dix-huit mois aux difficultés liées à la pandémie de Covid-19, nos entreprises doivent faire face à présent aux conséquences de l’invasion de l’Ukraine par la Russie. Aux problèmes d’approvisionnement et aux hausses de prix qui les accompagnent vient s’ajouter l’explosion des coûts de l’énergie, qui touche tous les acteurs de la filière du bâtiment. L’impact est tel que certains industriels envisagent de restreindre, voire de stopper, leur production, notamment ceux dont l’activité est gourmande en énergie. C’est le cas de la Jurassienne de céramique française (ex-usine historique Jacob Delafon) qui a suspendu son activité pendant six mois afin de préserver sa trésorerie.

Difficile, dans ces conditions, de savoir de quoi demain sera fait. Si les carnets de commandes sont bien remplis pour 2022, qu’en sera-t-il l’an prochain ? Déjà, les premiers signes d’un décrochage apparaissent au niveau des mises en chantiers et des ventes dans la construction individuelle. Partout, des chantiers prennent du retard en raison des pénuries. Une chose est sûre : ce nouveau choc va peser sur les marges et la trésorerie des entreprises. Pas une semaine ne se passe sans l’annonce de hausses à deux chiffres de la part de fabricants et de distributeurs. Face à cet emballement des prix, la FFB a tiré le signal d’alarme. Son président, Olivier Salleron, a obtenu l’intégration du BTP au Plan de résilience du gouvernement et l’application des règles de révision des prix et de gel des pénalités de retard sur les marchés publics. Il plaide à présent pour qu’elles s’appliquent aussi aux marchés privés en vertu de la théorie de l’imprévision. D’autres demandes ont été faites : prise en charge de l’activité partielle, allongement de la durée des PGE, mobilisation immédiate des créances de « carry back »… Seront-elles entendues ?

Dans ce contexte chahuté, quelle doit être notre attitude ? Engagés dans une mutation qui doit nous permettre d’adapter nos entreprises à leur nouvel environnement, nous devons garder fermement le cap que nous nous sommes fixé. Sur le plan commercial, cela signifie partir à la conquête de nouveaux marchés : par exemple, celui des infrastructures de recharge pour les véhicules électriques, thème de notre dossier (lire p. 22), ou celui des solutions de chauffage bas carbone (PAC, biomasse, solaire, photovoltaïque), soutenues par les pouvoirs publics. Cette mutation concerne aussi notre organisation, qui doit devenir plus agile et plus résiliente. Par exemple, en optant pour l’actionnariat salarial, un formidable outil de responsabilisation, de fidélisation et d’efficacité (lire p. 30). Autre axe essentiel de cette transformation, la digitalisation de nos entreprises, de nos flux et de nos processus, un mouvement bien engagé avec la solution de GED du Gesec et qui doit se poursuivre avec détermination.

Quitte à nous répéter, nous vous invitons plus que jamais à « jouer collectif ». Adhérents, partenaires et collaborateurs du Gesec, nous formons une communauté soudée, solidaire, capable de faire face à l’adversité. Alors, une fois encore, serrons les coudes pour traverser cette période d’incertitude.